Je tekent de jaarrekening van een trouwe klant. De zaakvoerder is 62. De vennootschap draait goed. De rekening-courant is opgelopen tot een niveau waar je al drie jaar voorzichtig iets over zegt. De oudste dochter werkt mee in het bedrijf, de jongste studeert nog. Er is geen aandeelhoudersovereenkomst. Geen testament. Geen plan.

Je weet het. Hij weet het waarschijnlijk ook. Maar het gesprek vindt niet plaats.

Een probleem dat al dertig jaar niet verschuift

75% van de bedrijfsleiders boven de 60 heeft geen opvolgingsplan.

Dat cijfer is opvallend, maar wat het echt verontrustend maakt: het is in dertig jaar niet veranderd. Niet door gebrek aan informatie, opleidingen of fiscale stimulansen. Maar omdat de overdracht van een familiebedrijf raakt aan iets wat geen fiscaal instrument oplost: identiteit.

Een ondernemer die dertig jaar heeft opgebouwd, ervaart zijn vennootschap niet als een lijn op de balans. Het is tastbaar, zichtbaar, opgebouwd uit producten, personeel en gebouwen. Het draagt het gewicht van een levenswerk. En “overdragen” voelt dan niet als plannen. Het voelt als loslaten.

Dat verklaart waarom zelfs goed geïnformeerde ondernemers het gesprek uitstellen. Niet uit onwil. Uit ongemak.

Jij ziet wat anderen niet zien

Een notaris komt in beeld op het moment van de overdracht zelf. Een bankier kent het financieel vermogen, maar niet de familiale context.

Jij zit anders. Als accountant zie je het professioneel vermogen en het privévermogen. Je kent de vennootschapsstructuur, de groepsverzekering, de VAPZ, de dividendpolitiek. Je ziet de rekening-courant oplopen. Je merkt dat de dochter als werknemer op de loonlijst staat maar geen aandelen heeft. Je weet dat het huwelijkscontract dateert van het eerste huwelijk, terwijl de klant al tien jaar hertrouwd is.

Dat totaalbeeld heeft niemand anders. Niet de notaris, niet de bankier. Jij hebt het, omdat je elk jaar terugkomt. Omdat de klant je vertrouwt met zijn cijfers en daarmee impliciet ook met zijn verhaal.

Het punt is: dat totaalbeeld is precies wat nodig is om de overdracht bespreekbaar te maken. Niet met een fiscale simulatie als vertrekpunt, maar met de vaststelling dat er gaten zitten in het plaatje.

Privé en professioneel lopen door elkaar

Bij ondernemersfamilies is de grens tussen het bedrijf en het privéleven zelden scherp. Zakelijke beslissingen worden aan de keukentafel genomen. De vakantie wordt onderbroken door een telefoontje. De kinderen groeien op met het gevoel dat het bedrijf altijd voorgaat.

Die verstrengeling bepaalt hoe de overdracht verloopt. Een kind dat jaloezie voelt tegenover het bedrijf, omdat het alle tijd van de ouder opslokte, benadert de opvolging anders dan een kind dat vanaf de tienerjaren bij gesprekken werd betrokken. Een ondernemer wiens identiteit volledig met de vennootschap is versmolten, zal het veel moeilijker hebben om los te laten dan iemand die andere ruimtes in het leven heeft bewaard.

Je hoeft die dynamiek niet te diagnosticeren. Je hoeft ze alleen te herkennen. En je kunt haar herkennen, want je ziet de cijfers die eruit voortkomen: de onlogische bestuurdersvergoedingen, de auto op naam van de vennootschap die eigenlijk voor de zoon is, de leningen tussen vennootschap en privé die steeds ingewikkelder worden.

De volgende generatie denkt anders

Er is nog een verschuiving die het gesprek dringend maakt. De volgende generatie stelt andere vragen over vermogen dan hun ouders.

Waar de oprichter denkt in termen van opbouwen en beschermen, denkt de erfgenaam in termen van betekenis en autonomie. “Wil ik dit bedrijf eigenlijk wel overnemen?” is een vraag die dertig jaar geleden niet werd gesteld. Vandaag is ze de realiteit in veel families, maar ze wordt zelden hardop uitgesproken. Niet aan de keukentafel en al helemaal niet bij de adviseur.

Het gevolg: er wordt juridisch van alles geregeld (blote eigendom overgedragen, vruchtgebruik behouden, fiscaal geoptimaliseerd) zonder dat de fundamentele vraag is beantwoord. Wil de volgende generatie dit? En zo ja, onder welke voorwaarden? Met welke beslissingsruimte?

Eigendom overdragen zonder het gesprek te voeren over macht, verantwoordelijkheid en verwachtingen, creëert frustratie die pas jaren later zichtbaar wordt. Meestal op het slechtst mogelijke moment.

Het gesprek dat je kunt starten

In de praktijk raak je er trouwens al aan: elke keer dat je een dividendpolitiek bespreekt, een vennootschapsstructuur herbekijkt, een VAPZ-premie optimaliseert of de gevolgen van een huwelijkscontract doorrekent in de aangifte personenbelasting, zit je midden in de vermogensplanning. Je doet het al. Het enige wat ontbreekt is de stap van de losse puzzelstukken naar het grotere gesprek. En dat gesprek begint met de vragen die logisch voortvloeien uit wat je al ziet.

“Je vennootschapsstructuur is vijftien jaar oud. Past die nog bij waar je over vijf jaar wil staan?” “Je dochter werkt mee maar heeft geen aandelen. Heb je daarover nagedacht?” “Je huwelijkscontract dateert van voor je tweede huwelijk. Klopt dat nog?” “Als jou morgen iets overkomt, weet je partner waar alles staat?”

Dat zijn geen verkoopgesprekken. Het zijn vragen die elke goede accountant zou stellen bij een klant van wie hij het volledige plaatje kent. En elk antwoord opent een deur. Naar de notaris voor het testament. Naar de verzekeringsmakelaar voor de begunstigingsclausules. Naar een vermogensplanner voor het totaaloverzicht. Naar de familie, voor het gesprek dat al jaren wacht.

De overdracht van een familiebedrijf is zelden alleen een fiscaal vraagstuk. Het is een menselijk, familiaal en ondernemingsvraagstuk tegelijk. En de adviseur die alle drie die lagen ziet, is vaak de accountant. Niet omdat hij alles zelf oplost. Maar omdat hij als eerste ziet dat er iets te regelen valt.

Voor wie dieper wil graven: in het witboek van Abbove “De grote vermogensoverdracht” analyseren experts het generatiekader achter deze verschuiving, met praktische inzichten voor adviseurs die tijdens de overdracht relevant willen blijven.

Wie een accountancykantoor trekt, krijgt feedback van klanten, van medewerkers en van de cijfers. Over de manier waarop het kantoor geleid wordt, horen ze bijna nooit iets. Hans Vandenberghe is executive coach voor partners van accountancy- en advocatenkantoren. AccountancyVandaag sprak met hem over de partner die niemand aanspreekt en over wat dat een kantoor kost.

Hans, waarom krijgt een leidende partner zo weinig feedback?

Hans Vandenberghe: “Er is niemand wiens taak het is. Een leidende partner heeft geen baas. Waar een zaakvoerder nog een Raad van Bestuur of een CFO heeft die lastige vragen stelt, heeft een partner dat vaak niet. Medewerkers geven al helemaal geen kritiek aan een partner. En de andere partners zijn gelijken. Ze zijn samen eigenaar en ze zitten er vaak voor 20 jaar of langer samen. Wie de leidende partner aanspreekt op hoe hij leidt, zet die relatie op het spel.”

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

“Neem een kantoor met vijf partners. De partner die het kantoor mee leidt, sluit het partneroverleg af met een korte samenvatting en de datum van de volgende keer. Iedereen knikt. Op de parking zegt een van de partners tegen een collega dat de discussie over de nieuwe aanwerving alweer afgekapt werd. De collega knikt. Geen van beiden zegt het tegen hem.”

“Een week later vraagt hij in de gang of het overleg goed liep. ‘Prima’, zeggen ze allebei. Dat antwoord is beleefd en het klopt niet. Wat de anderen echt denken, bespreken ze onder elkaar.”

Is dat zwijgen dan lafheid?

“Ik zie vooral voorzichtigheid tussen mensen die nog jaren met elkaar verder moeten. Een botsing met een partner kost die dag veel, terwijl zwijgen die dag niets kost. Dus kiest bijna iedereen voor zwijgen.”

Wat kost dat een kantoor?

“Het gevolg sluipt erin. De leidende partner blijft doen wat vroeger werkte, want niemand zegt dat het niet meer werkt. De partners die het er niet mee eens zijn, brengen hun punten minder vaak naar het overleg. Ze regelen het onder elkaar. Na een tijd valt de echte beslissing op de parking. Het partneroverleg bekrachtigt dan enkel nog wat al beslist is.”

“Beslissingen die niemand openlijk steunt, worden slecht uitgevoerd. Partners die zich niet gehoord voelen, haken af of vertrekken. Voor een kantoor dat wil groeien of een overname overweegt, is dat een reëel risico.”

Wat kan een leidende partner daaraan doen?

“Stel na het overleg één concrete vraag: wat had ik vandaag anders moeten doen? Zwijg daarna en wacht. Het eerste antwoord is meestal beleefd, dus wacht ook op het tweede.”

“Zoek daarnaast feedback bij mensen die niet van jou afhangen. Partners van andere kantoren hebben geen belang bij jouw goede humeur. Die zeggen wat ze zien.”

Welke vragen raad je een leidende partner aan?

“Vijf vragen die je jezelf eerlijk kan beantwoorden:”

• Wanneer kreeg ik voor het laatst kritiek op de manier waarop ik het kantoor leid?
• Van wie kwam die kritiek?
• Welke discussie heb ik de voorbije maand zelf afgesloten?
• Wat bespreken mijn partners onder elkaar dat ze op het overleg niet zeggen?
• Wie buiten het kantoor mag mij zeggen wat die ziet?

“Prima is het woord dat leidende partners het vaakst horen na een overleg. Het is ook het woord waar ze het minst aan hebben.”

Hans Vandenberghe begeleidt partners die een accountancy- of advocatenkantoor trekken. Op 19 november start hij The Partner Circle, een besloten kring voor 10 partners uit Nederlandstalige accountancykantoren in België. 

Cijfers zonder context zijn een schoolrapport zonder klasgemiddelde.

Een brutomarge van 40% voelt gezond, tot blijkt dat de best presterende bedrijven in dezelfde vergelijkingsgroep 55% halen. Een omzetgroei van 3% klinkt prima, tot je ontdekt dat het topkwartiel van diezelfde groep met 12% groeit. Zonder context zijn cijfers een schoolrapport zonder klasgemiddelde: je weet dat je een 7 hebt, maar niet of dat goed is. En hoe groter en representatiever die “klas”, hoe betrouwbaarder dat klasgemiddelde.

Van fingerspitzengefühl naar weten

Vraag een ervaren dossierbeheerder hoe een klant het doet ten opzichte van de sector, en meestal heeft die daar meteen een antwoord op. Jaren ervaring, tientallen vergelijkbare dossiers, een goed geheugen: dat “fingerspitzengefühl” is waardevol, maar ook oneerlijk verdeeld. Een junior die pas twee jaar meedraait, heeft dat referentiekader nog niet. Niet omdat hij minder capabel is, maar omdat het hem aan vergelijkingsmateriaal ontbreekt. Zelfs de meest ervaren dossierbeheerder ziet maar zijn eigen klantenportefeuille: een paar tientallen dossiers in een sector, geen duizenden.

Een junior met toegang tot goede benchmarkdata krijgt vanaf dag één toegang tot een referentiekader dat vroeger pas na jaren ervaring ontstond. Niet ter vervanging van ervaring, maar als versneller ervan.

Wanneer is een benchmark eigenlijk bruikbaar?

Een benchmark is maar zo goed als de vergelijkingsgroep erachter. Vier voorwaarden bepalen of een benchmark iets betekent: voldoende omvang, een representatieve peer group, gestandaardiseerde data en voldoende granulariteit. Ontbreekt een van die vier, dan vertelt een vergelijking meer over toeval dan over prestaties.

aiGust bouwde vanuit die vier principes een gedeelde, anonieme datapool van meer dan 25.000 ondernemingen, over kantoorgrenzen heen. Elk aangesloten kantoor ‘geeft’ een beetje geanonimiseerde data en krijgt er sectorinzichten voor terug die met de klantenportefeuille van één kantoor nooit mogelijk zouden zijn. Zo hangt de betrouwbaarheid van een vergelijking niet langer af van hoeveel bakkers, dermatologen of kmo’s toevallig bij één kantoor klant zijn.

Een goede peer group kijkt verder dan de sectorcode

Een goede peer group houdt ook rekening met het type onderneming, niet enkel de sector. Binnen de brede categorie “medische specialisten” maakt aiGust bijvoorbeeld het onderscheid tussen cardiologen en dermatologen: de ene werkt kapitaalintensief met medische toestellen, de andere heeft vaak een substantieel esthetisch, niet-terugbetaald segment. Stop je beiden in dezelfde peer group, dan verdwijnen die verschillen in een gemiddelde dat voor geen van beide iets betekent.

Zonder goede data geen betrouwbare benchmark

Wie betrouwbare benchmarks wil bouwen, moet eerst een semantische laag bovenop de boekhouding creëren: verschillende rekeningnummers moeten herleid worden tot dezelfde economische betekenis. Elk kantoor boekt namelijk anders, rekeningplannen lopen uiteen, en wanneer een dossier van boekhoudpakket wisselt, migreert de historische structuur zelden één-op-één mee. Vergelijk je dan zomaar rekeningnummer per rekeningnummer, dan vergelijk je in werkelijkheid appels met peren.

aiGust doet dat via een eigen labelsysteem dat elke rekening herleidt naar een gestandaardiseerde categorie, ongeacht boekhoudpakket of individuele boekingsgewoonte. Zo kan een accountant niet alleen resultatenposten benchmarken, maar bijvoorbeeld ook balansverhoudingen zoals liquiditeit of schuldgraad, op diezelfde gestandaardiseerde manier.

Benchmarking op het niveau van de jaarrekening geeft al richting, maar is niet altijd genoeg om tot een concrete adviesvraag te komen. Als “diensten en diverse goederen” hoger liggen dan de peer group, weet de accountant nog niet waarom. Door verder af te dalen naar individuele kostencategorieën kan bijvoorbeeld blijken dat specifiek de restaurantkosten afwijken, terwijl de rest perfect in lijn ligt. Dat is ook het niveau waarop aiGust zijn benchmarking heeft opgebouwd.

Een afwijking is een vraag, geen antwoord

Neem een kmo in de kleinhandel die op het eerste gezicht een prima jaar draait: de omzet groeit, er is winst, de brutomarge lijkt gezond. Maar pas door die cijfers naast vergelijkbare ondernemingen te leggen, ontstaat context. Een brutomarge die op zichzelf goed lijkt, kan plots onder het topkwartiel van de peer group blijken te liggen. Dat is nog geen conclusie, maar wel een signaal dat een gesprek waard is: ligt het aan de aankoopprijzen, de verkoopprijzen of de productmix?

“Benchmarking in aiGust plaatst elke klant in perspectief. Net dát is het inzicht dat gesprekken verandert.”, aldus Yannick Vanvoorden, Relatiebeheerder bij BDO Cynex

Datzelfde geldt voor managementvennootschappen: geen personeel behalve de bedrijfsleider, vooral managementvergoedingen, een balans met liquide middelen of vastgoed in plaats van voorraden. Zet je zo’n vennootschap in dezelfde peer group als een operationele onderneming, dan krijg je ruis in plaats van inzicht: een afwijkende personeelskostenratio of omzet zegt dan niets. aiGust herkent managementvennootschappen daarom automatisch als apart bedrijfstype, zodat ze vergeleken worden met gelijkaardige structuren. Pas dan wordt een afwijking, bijvoorbeeld in de bezoldiging van de bedrijfsleider of het rendement op de beleggingsportefeuille, een signaal dat een gesprek waard is.

Van benchmark naar blinde vlek: waar de echte advieskans ontstaat

Een goede benchmark toont waar een dossier staat ten opzichte van zijn peers. De volgende evolutie in benchmarking ligt niet in méér dashboards, maar in het automatisch herkennen van relevante afwijkingen: een dossier dat structureel afwijkt van vergelijkbare ondernemingen, ook wanneer niemand daar expliciet naar vroeg.

Want de blinde vlek van een ondernemer is precies waar de accountant het verschil kan maken. Een klant ziet zijn eigen resultatenrekening, zijn eigen groei, zijn eigen marge, en niets anders. Dat perspectief kan alleen van buitenaf komen. 

“Een ondernemer ziet maar één bedrijf: het zijne. Hij kan onmogelijk weten wat hij niet ziet. Dat is precies waar de accountant het verschil maakt.”, aldus Tim Bottelbergs, CEO van aiGust

Een benchmark vertelt overigens niet wat een ondernemer moet doen. Hij maakt zichtbaar waar het gesprek moet beginnen. De accountant voegt vervolgens context toe, stelt de juiste vragen, begrijpt welke keuzes achter de cijfers zitten en vertaalt het inzicht samen met de ondernemer naar actie.

Benchmarking vervangt het advies van de accountant dus niet. Het maakt dat advies sterker, omdat de accountant sneller ziet welke vragen hij moet stellen. Een brutomarge van 40% blijft een getal, tot een accountant toont dat vergelijkbare bedrijven 55% halen en samen uitzoekt waarom. Zo wordt benchmarking geen doel op zich, maar een hulpmiddel om betere adviesgesprekken te voeren.

Vanaf 1 januari 2027 wordt het mobiliteitsbudget verplicht voor Belgische werkgevers. Hoewel het toekomstige wettelijke kader op enkele punten nog niet definitief is, is afwachten volgens Sofie Van Haele, B2B Marketing Manager bij Pluxee, geen goed idee. De deadline nadert immers snel, en de voorbereiding vraagt de nodige tijd en middelen. Als accountant biedt deze nieuwe regelgeving mooie kansen om jouw klanten proactief te begeleiden.

Wachten op de wet of nu al voorbereiden?

“Een mobiliteitsbudget voer je als werkgever niet van vandaag op morgen in”, steekt Sofie Van Haele van wal. “Je moet eerst weten wat jouw bedrijfswagens werkelijk kosten, welke werknemers in aanmerking komen en welke keuzes je wilt aanbieden.”

“De federale regering noemt onder meer een drempel van minstens 50 werknemers. Daarbij gaat het om het aantal werknemers en niet om het aantal bedrijfswagens. De verplichting tot mobiliteitsbudget zou relevant zijn van zodra een werknemer een bedrijfswagen heeft of er recht op heeft.

Belangrijk is ook dat de verplichting bij de werkgever ligt. De werknemer behoudt de keuze om de bedrijfswagen te behouden of voor een mobiliteitsbudget te kiezen.”

“Voor kleinere ondernemingen wordt een mogelijke toekomstige drempel van 15 werknemers genoemd, maar de timing en precieze wettelijke basis daarvan zijn nog onzeker.”

De voorbereiding begint bij de echte kostprijs

Een van de eerste opdrachten voor werkgevers is het berekenen van de Total Cost of Ownership (TCO) van hun bedrijfswagens. En precies daar kun je als accountant jouw klanten ondersteunen, waarbij je de volgende vragen beantwoordt:

• Wat kost het huidige wagenpark werkelijk?
• Welke werknemers hebben een bedrijfswagen of hebben er recht op?
•  Welke budgetten zijn logisch per functie of werknemerscategorie?
• Welke mobiliteitsopties wil de werkgever aanbieden?
•  Wanneer kan een werknemer instappen of opnieuw uitstappen?
•  Welke impact heeft het systeem op de loonadministratie?

“Wie pas in december 2026 begint na te denken over een beleid dat vanaf januari moet functioneren, komt mogelijk te laat”, waarschuwt Sofie. “Mobiliteit raakt rechtstreeks aan verloning en is dus vaak een gevoelig onderwerp. Daarom mijn advies om het mobiliteitsbudget niet uitsluitend als een bijkomende administratieve verplichting te bekijken.

Het kan ook een instrument zijn om werknemers meer flexibiliteit te geven, het loonpakket aantrekkelijker te maken en je als werkgever sterker te positioneren op een krappe arbeidsmarkt.”

Adviesopportuniteit voor accountants

Als adviseur ken je de financiële realiteit van jouw klanten. Op die manier kun je mee helpen analyseren welke kosten aan het huidige wagenpark verbonden zijn en welke gevolgen alternatieve keuzes hebben voor de onderneming.

“Dat betekent niet dat je alle technische aspecten alleen moet beheersen”, aldus Sofie. “Een samenwerking met gespecialiseerde mobiliteitspartners en tools kan een belangrijke rol spelen. Maar als accountant kun je wel het gesprek openen en jouw klanten proactief wijzen op de nood aan voorbereiding. Je kunt dus samen nadenken over een mobiliteitsbeleid dat ook op langere termijn werkt.”

Mobiliteit is meer dan een treinabonnement

Een mobiliteitsbudget kan, binnen de toepasselijke voorwaarden, voor uiteenlopende doeleinden worden ingezet. De besproken mogelijkheden omvatten onder meer:

• trein-, bus- en metroabonnementen
• fietsen en elektrische steps
• fietsherstellingen en stallingskosten
• bepaalde Europese treinreizen (openbaar vervoer in Europa)
• onder voorwaarden huur- of leninglasten

“Die laatste mogelijkheid maakt het systeem voor veel werknemers bijzonder aantrekkelijk”, bevestigt Sofie. “Een werknemer kan het budget voor huisvestingskosten gebruiken wanneer hij of zij binnen een straal van 10 kilometer van de werkplaats woont of minstens 50% thuiswerkt. Wanneer slechts een deel van het mobiliteitsbudget aan huur of een lening wordt besteed, kan het resterende bedrag bijvoorbeeld nog voor treinvervoer worden gebruikt.”

“Interessant om weten is ook dat gezinsleden in bepaalde gevallen mee kunnen profiteren van de mogelijkheden. Denk aan een trein- of busabonnement voor kinderen, een elektrische step voor een gezinslid of treintickets voor een gezinsreis.

Bij aankopen zoals fietsen moet de factuur wel op naam van de werknemer staan.”

Goede policy voorkomt discussies

Een mobiliteitsbudget zonder duidelijke spelregels is vragen om problemen. Werkgevers doen er volgens Sofie Van Haele goed aan om vooraf een schriftelijke mobiliteitspolicy op te stellen.

Daarin moeten minstens afspraken staan over:

• Doel van het mobiliteitsbudget
• Voorwaarden
• Berekening van het mobiliteitsbudget
• Gebruik van het budget – regels, diensten en fiscale gevolgen
• Tools om het mobiliteitsbudget te beheren
• Controles en conformiteit
• Beëindigingen en wijzigingen (einde contract, promotie)
• Hoe een aanvraag indienen
• Wettelijk kader
• De toegelaten mobiliteitsvormen
• De vereiste bewijsstukken
• De behandeling van professionele verplaatsingen
• De voorwaarden om in te stappen
• De modaliteiten om opnieuw uit te stappen
• De mogelijke terugkeer naar een bedrijfswagen

“Dat laatste punt wordt soms onderschat. Een werknemer kan later door een gewijzigde woon- of gezinssituatie opnieuw behoefte hebben aan een wagen. Ook moet duidelijk zijn wanneer een bestaande bedrijfswagen kan worden ingeleverd, bijvoorbeeld na afloop van een leasingcontract of wanneer een andere werknemer de wagen overneemt.”

“Professionele verplaatsingen vormen een afzonderlijk aandachtspunt. Wanneer een werknemer naar een klant, opleiding, beurs of andere professionele activiteit reist, moet de werkgever duidelijk bepalen hoe die kosten worden gedragen en terugbetaald. Die kosten hoeven niet automatisch van het individuele mobiliteitsbudget af te gaan.”

Automatisering maakt het verschil

De administratieve complexiteit is een belangrijke reden waarom werkgevers opkijken tegen een mobiliteitsbudget. Toch kan automatisering een groot deel van die last opvangen.

Mobiliteitstools kunnen bijvoorbeeld helpen bij:

• TCO- en budgetbeheer
• het goedkeuren van transacties
• het uploaden van tickets en facturen
• controles op verplichte bewijsstukken
• waarschuwingen bij bepaalde bedragen
• rapportering richting payroll of sociaal secretariaat

Sofie Van Haele: “Ook voor accountants is dit relevant. Een betere gegevensstroom en duidelijke rapportering kunnen de verwerking en opvolging vereenvoudigen. Bij de keuze van een tool zijn gebruiksvriendelijkheid, aanpasbaarheid aan het eigen beleid en integraties met payroll belangrijke criteria.”

Webinar 29 september om 11u: “Schaal je advies: Mobiliteitsbudget, optimaliseer nettoloon én uw starters-instroom”

Hoe pakt een toonaangevend accountantskantoor als Foederer het digitaliseringsproces binnen haar organisatie aan? Die aanpak gaat al meer dan twintig jaar hand in hand met Admisol. Wouter Vandijck, vennoot bij Foederer, en Adriaan Conickx, Business unit manager bij Admisol, kijken intussen vooral vooruit: naar automatische verwerking, slimmer gebruik van Peppol-data en AI. Tegelijk blijft één element volgens hen onvervangbaar: de accountant die als vakspecialist cijfers in de juiste context kan plaatsen.

Van online boekhouden naar geïntegreerde werkomgeving

Foederer telt ongeveer honderd medewerkers, verspreid over drie Limburgse vestigingen. Het kantoor begeleidt zowel kleine zelfstandigen als grotere ondernemingen en groepen, en combineert financiële en fiscale dienstverlening met onder meer successie- en vermogensplanning, advies en audit.

Voor Wouter Vandijck, vennoot en verantwoordelijk voor het kantoor in Bree en het IT-beleid op groepsniveau, is digitalisering al lang geen nieuw verhaal meer. Als programmeur-analist van opleiding zag hij de accountancysector stap voor stap veranderen.

“Wij werken al sinds het midden van de jaren 2000 met Admisol”, vertelt hij. “Wat ons toen vooral aansprak, was dat het systeem al volledig online beschikbaar was. Op een moment dat veel boekhoudpakketten nog lokaal draaiden, konden klanten en accountants hier al in dezelfde omgeving samenwerken.”

“Dankzij die online aanpak konden klanten zelf documenten verwerken, terwijl onze kantoormedewerkers meekeken en waar nodig bijstuurden. Bankkoppelingen, documentherkenning en digitale documentverwerking sloten daar logisch bij aan.” 

Minder papier, minder opvolging

De digitalisering heeft volgens Wouter vooral veel repetitief werk uit de dagelijkse praktijk gehaald. “Waar onze medewerkers vroeger documenten bij klanten moesten opvragen, facturen moesten scannen en ontbrekende stukken opvolgen, komen gegevens vandaag rechtstreeks digitaal binnen. De opkomst van Peppol sluit daar mooi bij aan, want onze klanten waren al gewend om documenten digitaal aan te leveren. Daardoor was de overstap naar Peppol veel minder ingrijpend. In feite viel vooral het scanproces weg.”

De elektronische factuur brengt bovendien meer informatie mee dan alleen een bedrag en een leverancier. “Die gestructureerde data bieden kansen voor verdere automatisering”, aldus Wouter. “Tegelijk blijft de internationale context een aandachtspunt. Niet alle Europese landen evolueren even snel naar dezelfde standaarden, wat voor een kantoor in een grensregio extra complexiteit kan veroorzaken.”

Eén platform zorgt voor meer uniformiteit

Digitalisering gaat echter niet alleen over technologie. Ook de manier waarop een kantoor georganiseerd is, bepaalt hoeveel rendement het uit die technologie haalt.

In Bree koos Foederer er bewust voor om alle klanten op Admisol te laten werken. Dat levert volgens Wouter Vandijck verschillende voordelen op: “Medewerkers hoeven minder verschillende systemen te kennen, opleidingen worden eenvoudiger en dossiers zijn gemakkelijker overdraagbaar bij afwezigheden. Vroeger werkten we met acht verschillende boekhoudpakketten. Dat aantal hebben we sterk kunnen terugbrengen. Eén platform voor een groot deel van de dossiers maakt de organisatie gewoon efficiënter.”

Admisol en AdminPulse behoren intussen tot de dagelijkse werkomgeving van de medewerkers. Waar AdminPulse onder meer voor tijdregistratie wordt gebruikt, blijft Admisol voor veel medewerkers gedurende de volledige werkdag geopend.

Software ontwikkelen vanuit de praktijk

De samenwerking met Admisol gaat verder dan het gebruik van software. Volgens Adriaan Conickx is er sprake van een wisselwerking waarbij de praktijk rechtstreeks input levert voor de verdere ontwikkeling.

“Foederer geeft ons waardevolle feedback over functies die het werk van accountants eenvoudiger kunnen maken. Die input nemen we mee in de ontwikkeling. Het gaat vaak om heel concrete zaken waarvan je pas merkt hoe waardevol ze zijn wanneer je ze dagelijks gebruikt.

Denk bijvoorbeeld aan handige shortcuts voor veelvoorkomende acties of het geautomatiseerd voorstellen van vaste boekingspatronen. Zulke slimme details beperken dagelijks heel wat repetitieve handelingen. Ook onze recent gelanceerde AI-OCR, die documenten automatisch herkent en uitleest, is daar een goed voorbeeld van: het manueel ingeven van gegevens valt grotendeels weg, zodat accountants meer tijd overhouden voor hun klanten. Op die manier vertrekken we als softwareontwikkelaar vanuit de dagelijkse praktijk en niet vanuit technologie om de technologie.”

AI schuift op naar de voorgrond

De volgende grote stap is uiteraard artificiële intelligentie. Zowel Wouter Vandijck als Adriaan Conickx zien vooral veel potentieel in financiële analyse. “Waar accountants vroeger gegevens naar Excel exporteerden en daar zelf analyses en formules op loslieten, kunnen AI-toepassingen steeds meer automatisch inzichten genereren”, bevestigt Adriaan.

“Ik denk hierbij aan het analyseren van balansen en jaarrekeningen, het signaleren van trends en bedreigingen, het vergelijken van historische ratio’s of het benchmarken van ondernemingen tegenover sectorgenoten.”

Binnen Foederer bestaan daarom innovatie-werkgroepen, waaronder een specifieke AI-werkgroep. Wouter Vandijck: “Die werkgroep volgt de markt en onderzoekt welke toepassingen daadwerkelijk bruikbaar zijn. Zelf technologie ontwikkelen is daarbij niet noodzakelijk het uitgangspunt. Als een betrouwbare oplossing al bestaat, ligt het meer voor de hand om die te integreren.”

De financiële motor blijft centraal

Ook de architectuur rond de boekhouding verandert. Admisol vormt binnen Foederer de financiële basis van de gegevensstroom. Vanuit het systeem worden gegevens bijvoorbeeld doorgestuurd naar Silverfin voor rapportering. Daarnaast bekijkt het kantoor mogelijkheden met gespecialiseerde analyse- en AI-tools.

“Wij willen vooral sterk blijven in onze kernfunctie en tegelijk connecteren met gespecialiseerde toepassingen”, legt Conickx uit.

“De boekhoudsoftware blijft de centrale motor, terwijl andere oplossingen daarop kunnen aansluiten voor pre-accounting, post-accounting, rapportering, managementinformatie of AI-analyse.”

Dat model moet volgens hem vermijden dat één systeem alles moet kunnen. “Connectiviteit wordt minstens even belangrijk als functionaliteit.”

Minder boeken, meer adviseren

Wouter Vandijck verwacht dat aankoopfacturen en andere financiële gegevens binnen enkele jaren grotendeels automatisch verwerkt kunnen worden. “Naarmate systemen meer dossierkennis opbouwen, kunnen ze rekening houden met historische boekingen, terugkerende transacties, herkenningsregels en de specifieke structuur van een onderneming.”

Dat betekent echter niet dat de accountant overbodig wordt. Integendeel. “Het repetitieve werk zal verder verdwijnen, maar de menselijke rol wordt daardoor net belangrijker. Als accountant en vertrouwenspersoon blijven we nodig voor interpretatie, fiscale en juridische afwegingen, successie- en vermogensplanning en het bespreken van bedrijfsstructuren. En vooral: voor het gesprek met de ondernemer.”

AI vraagt ook nieuwe competenties

Die ontwikkeling stelt tegelijk nieuwe eisen aan accountants. Medewerkers moeten niet alleen met AI-tools kunnen werken, maar ook begrijpen welke gegevens ze invoeren, wat met die informatie gebeurt en hoe betrouwbaar de output is.

“Dat is des te belangrijker omdat ook onze klanten AI gebruiken om hun jaarrekening of balans te analyseren”, geeft Wouter aan. “Wanneer zo’n analyse afwijkt van de conclusie van onze interpretatie, moeten we het verschil kunnen verklaren.”

“AI-output mag je nooit zomaar overnemen”, vult Adriaan Conickx aan. “De accountant moet de resultaten kunnen controleren en in de juiste context plaatsen. Daarmee verschuift ook het profiel van de accountant. Technische kennis blijft belangrijk, maar communicatie, kritisch denken en het vermogen om complexe informatie begrijpelijk uit te leggen winnen aan belang.”

Efficiëntiewinst verandert ook het verdienmodel

Meer automatisering heeft tot slot gevolgen voor een klassiek discussiepunt: de facturatie. Foederer werkt nog grotendeels met het model van uren maal tarief, al zijn er ook klanten met een forfait of urenbudget.

Adriaan Conickx licht toe: “Als software ervoor zorgt dat een taak minder tijd kost, ontstaat capaciteit om meer klanten te bedienen of bestaande klanten uitgebreider te adviseren. De vraag is dan ook niet alleen hoeveel tijd technologie bespaart, maar vooral wat een kantoor met die vrijgekomen tijd doet. Minder repetitief werk kan ruimte creëren voor meer advies, betere klantenbegeleiding en bijkomende dienstverlening.”